מנהיגות מקרבת מרחוק – המיומנות הנדרשת למנהיגות בדרג הבכיר

ע"צ נגה הופמן־פלאם , יועצת ביסל"ם לשעבר במרכז להכשרות מפקדים

תא"ל אמיר אבשטיין , הוא נספח צה"ל בסינגפור לשעבר רחכ"א זרוע יבשה 05.06.2023

האתגר: קיים הבדל משמעותי באופי הפיקוד בין דרג הפיקוד של הגדוד ובין דרג הפיקוד הבכיר של החטיבה, אשר מחייב למידה ורכישה של מיומנויות וכלים מנהיגותיים נוספים ושונים. מפקדי צה״ל שרגילים מתפקידים קודמים לפקד באופן ישיר על פקודיהם, נדרשים בתפקיד המח״ט להניע את אנשיהם תוך יצירת התלהבות ומרץ ביחידה, כדברי רא״ל אביב כוכבי, וזאת במרחק פיזי משמעותי וללא מפגש תכוף ויום־יומי עם פקודים. סוג מנהיגות זה, אותו כינינו ״מנהיגות מקרבת מרחוק״, מחייב עיסוק בשאלה כיצד מתרחש תהליך של מנהיגות והשפעה בקרב הפיקוד הבכיר אשר מפקד על ארגון באופן כמעט וירטואלי, וכיצד מפקדים בכירים יכולים להשפיע על יחידותיהם ופקודיהם ולעצבם מרחוק. הפרק מתייחס בהרחבה לחמישה אתגרים ייחודיים של ״מנהיגות מקרבת מרחוק״ המאפיינת את הדרג הבכיר: מוטת השליטה, עומס המידע, התלות המוגברת במפקדי המשנה, יצירת לכידות, בניית אמון, רתימה ובקרה. המאמר מדגים כיצד אתגרים אלה באים לידי ביטוי בתפקידיהם של מח״ט המילואים ומח״ט החטמ״ר, שהם תפקידי הפיקוד הבכיר הראשונים של האל״מים הקרביים בצה״ל. "מנהיגות א־פורמלית, אותנטית וקרובה לאנשים תמיד הייתה נקודת החוזק שלי. המעבר לתפקיד המח"ט המילואים שאינו רואה את כל אנשיו, שעובד מול מספר מצומצם של אנשים סדירים ושל אנשים בכלל, מחייב אותי לפקד בדרך שפחות מוכרת ונוחה לי. זה אתגר עבורי לשלב טכניקת פיקוד אחרת הנוגדת את אופיי..". מתוך עבודה שכתב חניך בקורס מח"טים טרם כניסתו לתפקיד

אחד האתגרים המרכזיים בדרג בכיר הוא סוגיית הפיקוד מרחוק.

הנושא של המנהיגות בדרג הבכיר החל להעסיק אותנו סביב עבודתנו המשותפת בקורס מח"טים במהלך שנת 2019 .נוכחנו לראות כי אחד האתגרים המרכזיים המעסיקים את החניכים הוא כיצד לפקד על חטיבת מילואים או חטיבה מרחבית, שבהם לא ניתן לקיים קשר ישיר ומתמשך עם הפקודים והיחידות. למעשה, אפשר להגיד כי מפקד בדרג המח"ט ומעלה מפקד על יחידה עם מאפיינים וירטואליים. בשעה שהמג"ד מנהיג את יחידתו על בסיס אינטראקציה ישירה, כריזמה, מקצועיות והובלה אישית, הווירטואליות בפיקוד הבכיר איננה מאפשרת פיקוד ישיר ומפגש יום־יומי בין המפקד לאנשיו. בדרג החטיבה ומעלה הארגון והחברים בו ממוקמים ביחידות צבאיות עצמאיות אשר פרוסות במיקומים גיאוגרפים נפרדים, עסוקים בתחומים מקצועיים שונים, והמפקד איננו יכול להניע את פקודיו באותם כלים ששימשו אותו בתפקידיו הקודמים.

בפרק זה נטען כי קיים הבדל משמעותי באופי הפיקוד בין דרג הפיקוד של הגדוד ובין דרג הפיקוד הבכיר של החטיבה, אשר מחייב למידה ורכישה של מיומנויות וכלים מנהיגותיים נוספים ושונים. נוסיף ונטען כי סוג מנהיגות זה, אותו כינינו "מנהיגות מקרבת מרחוק" מחייב עיסוק בשאלה כיצד מתרחש תהליך של מנהיגות והשפעה (כל השפעה, לאו דווקא כריזמטית) בקרב הפיקוד הבכיר אשר מפקד על ארגון באופן וירטואלי, וכיצד מפקדים בכירים יכולים לעצב ולהשפיע על היחידות ופקודיהם מרחוק.

אבחנה זו בין מנהיגות דרג המג"ד ובין מנהיגות בכירה יותר איננה מבוררת ומוכרת מספיק בצה"ל, ואינה זוכה להתייחסות ראויה במסלולי ההכשרה הפורמליים.143 יתרה מכך, להערכתנו, פעמים רבות בתרבות הצה"לית, מפקדים מתקדמים לדרג בכיר ועוברים לתפקיד חדש אך סגנון המנהיגות שלהם אינו משתנה. עקב כך, מתארך זמן הלמידה בתפקיד ופוחתת יכולתם לתפקד באופן אפקטיבי ויעיל. מרשל גולדסמיט (2007) היטיב לתאר זאת בכותרת ספרו: There You Get t'Won Here You Got What (כלומר: מה שסייע לך להתקדם לנקודה הנוכחית לא יעזור לך להתקדם הלאה).

לקריאת הפרק המלא לחצו כאן

לקבלת חומרים נוספים מבית "מערכות" לחצו כאן