ביקשנו מפקדים וקיבלנו בני אדם: כיצד לפתח אישית 40 אלף אנשי קבע?

תר"ש "תנופה" הביאה לקדמת הבמה את סוגיית האנשים. צה"ל מראשיתו ראה את האדם כאבן יסוד בעשייתו, וכפועל יוצא דאג לרווחתו. לצד זאת, בשנים האחרונות אנו עדים להרחבת ציפיות האדם להתפתחות אישית מתמשכת בתוך סביבה מיטיבה, כחלק מהבחירה להישארותו בארגון.^[1] כארגון משימתי ולוחם, צה"ל מתבסס על יכולותיהם של אנשיו ומחבר לעשייה דרך חוויית הערך^[2] והשליחות שהם חשים, שאינה בהכרח קשורה לחוויית ההתפתחות שלהם. במאמר זה נטען כי בהתפתחות האדם אין משחק סכום אפס של פרט מול ארגון, ולכן יש לשאוף למהלך של Win-Win שבו הרווח של האדם מהתפתחותו מעצים את הרווח של הארגון כולו. ברמה המקומית, פיתוח אישי מאפשר לאדם דרגות חופש נרחבות יותר לפעולה ויכולת בחירה בין אופני פעולה מגוונים. ברמה המערכתית, אדם שחווה והבין את משמעות ההתפתחות האישית ומחזיק באחריות לכך, יכול להבין את התפתחות המערכת ולצד זאת לפעול להתפתחותם של אחרים בסביבתו. יתר על כן, מחויבותו לארגון גדלה. מאמר זה מציג תפיסה מארגנת בנוגע לפיתוח אישי של אנשי קבע בצה"ל: מהם מאפייני העת וההקשר הארגוניים שבהם צומחת תפיסה זאת, ומהם העקרונות שצריכים להתקיים בארגון על־מנת לאפשר הלך רוח של פיתוח אישי במסגרת השירות.

פיתוח אישי בצה"ל?

תהליך הפיתוח האישי מאפשר לאדם לחקור את משאביו במעגלי החיים השונים לשם יצירת השפעה, תחושת ערך, משמעות ושליטה בחייו.^[3] פיתוח אישי^[4] בארגון מתייחס לפעולות המשפרות את מודעותו המקצועית של האדם ואת זהותו, ומאפשרות לו להעלות את איכות חייו ולממש את ושאיפותיו. בתמורה הן רותמות את ההון האנושי בארגון ובונות אותו. כאשר פיתוח אישי מתרחש בהקשר ארגוני, הוא מכיל בתוכו היבטים משא"ניים ואישיים. הוא מתייחס לשיטות, לתוכניות, לכלים, לתהליכים, לטכניקות ולמערכות הערכה וייעוץ תעסוקתי. מתודולוגיות מוכרות הן חניכה, הצבת יעדים אישיים, משוב, בניית מסלול תעסוקתי, הכשרות מקצועיות ועוד.

לתרומת הפיתוח האישי לתפקיד בצה"ל פנים רבות:

1. שכלול יכולותיו ומסוגלותו של האדם;

2. הרחבת יכולת האדם להשפעה מערכתית;

3. השפעה על מחויבות האדם לארגון;^[5]

4. מנוע למוטיבציה במסגרת התפקיד.

סביבת הפעולה של המשימה הצבאית והפיקודית משתנה לכיוון של שדה קרב רב־ממדי ומרובה אמצעים טכנולוגיים. נוסף על כך, יש השתנוּת תרבותית, דורית וארגונית שמהווים את המנוע המרכזי להרחבת המענה לפיתוח של האדם בארגון הצבאי. כל אלה הובילו לפערים בציפיות, בתפיסות, בתהליכים ובמבנים, ומשם לצמיחת תפיסה מכוונת פיתוח אישי.

מוכוונות הארגון הצבאי לחירום. מחייבת התמסרות טוטלית של האדם לארגון ולמשימותיו. ההתמסרות מצמצמת את מרחב ההתנסות, המחוייב לשם התפתחות ולמידה או חקירה עצמית. פרדיגמה זאת מתערערת יותר ויותר בעידן של מב"מ ושל טרנספורמציה דיגיטלית.^[6]

ניהול מסות. יש מורכבות בהתייחסות פרטנית להתפתחות אנשים במסגרת ארגונית של כ־40 אלף אנשי קבע. המערכת מעמידה, על־פי רוב, את צרכיה תחילה. לצורך כך עומדים לרשות המפקדים כלים סגליים מבוססי שגרות ופקודות, על־מנת להתמודד עם ניהול המסות. בעת הזאת ניתן לראות ניצנים של שבירת הפרדיגמה, בצורת פיתוח כלים סגליים, הכשרתיים ותעסוקתיים המאפשרים מתן מענה "בוטיקי" (מותאם אישית) להיקף רחב של אנשי קבע.^[7]

צבא העם. ערך ההקרבה למען המדינה מתערער מול ערך המימוש העצמי, הרואה מגוון רחב של ערכים וצרכים של האדם במסגרת שירותו בארגון. יתר על כן, היינו רוצים לחשוב שמפקדים נמצאים בארגון מתוך עמדה ערכית שעל בסיסה ינהלו את מחוייבותם למדינה ולפקודיהם, ולכן קיים קושי להתבונן על הצורך הפרטני של המפקד כאדם, הנמצא בארגון גם משיקולים אישיים.^[8]

המעבר לשיח תעסוקתי. שיח זה נשען על מעבר משירות על בסיס ערכי-לאומי, לשירות המושתת על יחסי עבודה.^[9] השינויים שחלו במודל הקבע מייצרים פחות מחויבות תעסוקתית של המערכת כלפי האדם. בהתאם, משרתי הקבע עסוקים בשאלת המחויבות שלהם לשירות ארוך־טווח. כמענה לשינוי מאזן זה, עוסק כיום צה"ל בשאלת אטרקטיביות השירות וחוויית המשרת בארגון.

"לא עוזבים את צה"ל, אלא פורשים ממנו". במשך השנים צה"ל פעל כארגון שמי שבוחר בו - נשאר עד הפנסיה. בצה"ל התפתחה תרבות של מחויבות הדדית בין האדם והיחידה האורגנית שלו: התפתחות מקצועית בחטיבה או במערך הייתה המסלול הליבתי, היוקרתי, עד דרגת סא"ל לפחות. יוצאי דופן, בצורת מפקדים שעברו לחטיבות אחרות היו נדירים, ומי שבחר לצאת מהיחידה נחשב "נוטש". היום ניתן לראות כי יש פתיחות והתנעה של מנגנונים מעודכנים, המאפשרים בחלקים מהארגון מעברים בין מסלולים, מסגרות ואף בין זרועות, על־מנת להרחיב את מיצוי יכולות האדם ואת פיתוחו המקצועי.

עמדה פטרנליסטית. במהלך השנים ניהל צה"ל את התקדמות הקריירה של משרתיו, בחר עבורם באופן חד־סטרי היכן ישרתו, כיצד יתקדמו ואלו הכשרות מתאימות להם. האדם נענה על־פי רוב בהצדעה. הדור הנוכחי, המבקש להשפיע על מהלך חייו ודורש מערכת יחסים שוויונית, לצד השינויים באיום הקיומי ובמרחב התעסוקתי, השפיע על הפרדיגמה. ככל שהארגון ממשיך לנהל באופן חד־צדדי את מערכת היחסים, כך האדם חש כי ללא יכולת בחירה ופניו יהיו אל מחוץ לארגון. על־מנת לייצר סביבה אטרקטיבית לשירות מתרחבת בארגון ההבנה, שיש לאפשר לאדם להיות שותף בבחירה להמשך הישארותו ושההחלטה היא הדדית.

התפתחות משאבי אנוש

ההקשר המשא"ני - מה השתנה?

במרוצת השנים חל שינוי בהתבוננות בעולם התעסוקה של מערכות ארגוניות על עובדיהן. תרשים זה משקף את ההשתנות במשך הזמן, מהתייחסות לעובד כסוג של מכונה (כוח אדם) עבור דרך התייחסות אליו כמשאב וכלה בהתייחסות אל האדם כמכלול הוליסטי אנושי. מערכת היחסים התפתחה מיחסים אינסטרומנטליים ליחסים הדדיים. זאת מתוך הבנה שארגון התומך בהתפתחותו של אדם מחזק את הערך הארגוני שלו, ומשכלל אותו במשימות המורכבות שעומדות לפתחו (שדה הקרב העתידי כדוגמה). כמו כן הוא מחזק את חיבורו של האדם לארגון, את רצונו לתרום באופן משמעותי ואת יכולתו לתרום ממקומות נוספים לעבודתו הנוכחית. סקר משנת 2019 של חברת דלויט (המובילה בעולם בייעוץ ניהולי־אסטרטגי־כלכלי וניהול סיכונים) הראה כי המרכיבים החשובים ביותר לחוויית העובד הם משמעות בעשייה, תחושת שייכות, אמון ומערכות יחסים מיטיבות. המיקוד הנדרש מארגונים לנוכח סקר זה הוא במעבר מתגמולים מוחשיים כמו שכר, הטבות ותמיכה, להתאמת העיסוק, עיצוב התפקיד והמשמעות בעשייה.10 נוסף על כך, יש ציפייה להתפתחות אישית, הגשמה עצמית וראיית האדם כשלם וייחודי. יתר על כן, בעידן של שיבוש תמידי (Disruption) האדם זקוק למצפן תמידי איתן והתנהגות זמישה (אג'ילית). לשם כך יש צורך בפיתוח מתמשך של יכולות ליבה, כלים ותודעה שיסייעו לו להשתכלל ולקבל בברכה שינויים, ליזום אותם ואף לעצב את תפקידיו. האדם עסוק גם ביכולת התעסוקתית שלו וברכישת כישורים שיהיו רלוונטיים עבורו בעתיד. ניכר כי גם בצה"ל יש חדירה של ערכים ליברליים המדגישים את שאיפת האדם למימוש עצמי.

פיתוח אישי על רקע תפיסות פיתוח אנשים בצה"ל

עד היום תשתית העיסוק בפיתוח אנשים בארגון הצבאי התבססה על פיתוח מנהיגות כמערכת גומלין (אקוסיסטם). כלומר, מפקדים נדרשו לפתח את מנהיגותם ומנהיגות אנשיהם בכלל העשייה כחלק מהמשימה ומהתפקיד. ראיית פיתוח המנהיגות והמנהיגים התבססה על ראיית צורכי הארגון תחילה, ובמסגרתם התאפשרה לאדם התפתחות אישית. כיום, ניכרת מגמה בתפיסות ניהול המשאב האנושי המכוונת לפיתוח אנשים כערך, מעבר לאינטרס הארגוני הספציפי.11 עם זאת ניכרת הבנה, כדברי ג'וש ברסין: "כשהארגון דואג לאנשיו, אנשי הארגון דואגים לארגון".12 אפשר לשרטט קו רצף בהתפתחות המענה הארגוני הצה"לי לאדם שבו:

התפתחות המענה הצה"לי לאדם שבו

הטבלה הבאה מסכמת את התנועה בין המודלים המסורתיים למודל המתעדכן סביב מגוון פרמטרים. במציאות הארגונית ניתן לראות תנועה בין מודלים וחלקם אף מתקיימים במקביל. לצורך המיקוד נציג את העמדות השונות כדיכוטומיות בבחינת "אז והיום":

אתגרים ארגוניים ביצירת הלך רוח של פיתוח אנשים בצבא

בתהליך הטמעת התרבות העדכנית, אנו למעשה עשויים לחוות פרדוקס בין מיסוד מנגנונים ובין התאמה מתמשכת של הלך רוח ארגוני לפיתוח אנשים. מצד אחד, מיסוד מנגנונים יאפשר את קיומם באופן מתמשך וישרת את תפיסת העולם המוצגת לעיל. מצד אחר, אותם מנגנונים עשויים לאבד מהגמישות הנדרשת וסופם שישרתו את עצמם ולא את המטרות המקוריות. לנוכח פרדוקס זה נדרשים האנשים האמונים על כך בארגון לשמור על שני עקרונות מרכזיים: שילוב מיטבי ומתהווה כל הזמן בין צורכי הארגון וצורכי האדם בו, ושמירה על גמישות ויצירתיות במענה לפיתוח אישי למסה של אנשי קבע.

המלצות: מנגנונים תומכים

אם כן, נדרשים מנגנונים ארגוניים שבהם האפשרות לגמישות מוטמעת באמצעות הלך רוח של פיתוח אנשים:

מערכת היחסים הבלתי אמצעית בין המפקד הישיר והאדם. אדם שחש שמפקדו רואה אותו ורוצה בטובתו ופועל בסביבה המקנה לו ביטחון להתנסות, חווה הזדמנויות רבות להתפתחות. מפקד המקיים שיח ישיר ואכפתי עם האדם על התפתחותו, יכול לברר צרכים במעגלי החיים השונים, ולמצוא הזדמנויות נוספות להתפתחות במסגרת הארגון ומחוצה לו.

מנגנון המשלב שחקנים מרכזיים, המשפיעים על התפתחותו ותנועותיו של האדם בארגון. האדם עצמו, המפקד, ייצוג חילי/מקצועי (קצין המשא"ן של היחידה), יועץ/קצין מד"ה. המנגנון יכול לכלול כלים לזיהוי צרכים רחבים של האדם, הארגון והמפגש ביניהם כמו: שאלונים, ניתוח נתונים מרובים (אנליטיקות וביג דאטה), זיהוי הזדמנויות בתוך הארגון ומחוצה לו, ערנות למגמות בעולם התעסוקה ושינויים חברתיים וכלכליים המשפיעים על צרכי האדם ועוד.

כיום מפותחות תוכניות יזומות לשבירת "סילואים" (מבנים ארגוניים שאין ביניהם מעברים) בין יחידות ומערכים, וליצירת גמישות תעסוקתית רבה יותר. לדוגמה, תוכנית "גדעונים" למ"פים נבחרים ביבשה13 שלצורך פיתוחם נבנה עבור כל אחד מהם מסלול מותאם המשלב תפקידי שדה, טכנולוגיה ומטה; שילוב אנשי תקשוב בתפקידי ליבה בפיתוח אמל"ח בחט"ל; הכנסת חוזים גמישים; תוכנית "בוחרים דרך"14 כמנגנון המשלב בין צורכי האדם, נטיותיו ויכולותיו ובין ההזדמנויות בארגון ומחוץ.15

בעזרת טכנולוגיות מתקדמות של ניהול מידע וידע (לדוגמה, ביג דאטה ו־People Analytics), מתפתחת כיום פלטפורמה למינוף נתונים מרובים ליצירת הבנות והמלצות בנוגע למשרת הקבע. זהו פוטנציאל לניהול תהליך פיתוח אישי של האנשים בארגון, על־ידי הגורמים הפיקודיים, הסגליים והמד"היים, דרך שיח משותף עם האדם המשרת.

שערי היציאה מהארגון. התבוננות על היוצאים בשלבים השונים מהשירות הצבאי כשגרירים של הארגון, תוך יצירת שיח חיובי עימם כדי לאפשר להם לצאת ברוח חיובית ומעצימה לשוק האזרחי. לדוגמה, תוכנית מעברים,16 המאפשר ליווי מסיימי השירות בצה"ל לתוך המרחב התעסוקתי האזרחי.

בעל תפקיד שבראש מעיניו עומדת התפתחות האדם בארגון כאדם, וממשק מיטיב בין האדם לארגון. תפקיד חדש בארגונים כיום הוא "קצין אושר ארגוני".17

מיקוד באדם במסגרת הכשרות מוכוונות ארגון. מתן דגש לצורכי ההתפתחות של האדם גם בהכשרות ארגוניות המיועדות להכשרה לתפקיד או לדרגה, לדוגמה מב"ל, פו"ם אלון, קורס מח"טים,18 או תוכנית "המפקד הרשתי" שנערכה במצל"ח (הכשרת מפקדים למנהיגות רשתית תוך מתן מרחב להתפתחות אישית וקבוצתית).19

פיתוח אישי קבוצתי. פלטפורמות קבוצתיות שבהן ניתן מענה לצורך בהתפתחות אישית, תוך בירור ובחירה מחודשת של סגנון אישי במגוון מעגלי חיים. כיום מוכרות מגוון פלטפורמות, למשל, סדנאות "סימני דרך" לרס"ן20 ו"שדה בוקר" לסא"ל,21 שנעשות במסגרת "תוכנית המטרו" בהובלת מדור פיתוח מפקדים ביבשה ובאט"ל וחטכ"א זרוע היבשה. כמו כן תוכנית "אלה" שמוביל תחום פיתוח מפקדים באמ"ן,22 "מנוף" של חיל האויר23 ועוד.

ליווי פרטני לפיתוח אישי. מפגשים אחד על אחד של האדם עם יועץ לפיתוח אישי. התהליך מסייע לאדם בפיתוח ובמימוש עצמו באופן אינטגרטיבי בכלל מעגלי החיים, והמענה בו מותאם אישית לאדם. תהליכים אלה מתקיימים היום במגוון מקומות בצה"ל בתכלול היועצים הארגוניים ותחום פיתוח אישי בביסל"ם.

ייעוץ תעסוקתי פרטני. תהליך המאפשר לאדם ייעוץ לבחינת אפשרויות ההתפתחות האישית התעסוקתית שלו, לרבות מפגשים אחד על אחד עם פסיכולוג תעסוקתי שבמסגרתם הוא עובר אבחון תעסוקתי, תהליך התמודדות עם חסמים וייעוץ תעסוקתי המאפשר גם מעבריות ומיצוי בין־זרועי.

קורסי בחירה פרטיים. לדוגמה: שפות, קורסים טכנולוגיים, קורסי מאמנים וכדומה, הניתנים בהתאמה לתחומי העניין הפרטיים של האדם ומוצעים כבר היום למפקדים ביבשה.24

פיתוח אישי הוא הלך רוח אסטרטגי ארגוני שמהווה מערכת גומלין (אקוסיסטם) לפיתוח אנשים לאורך תקופת חייהם בארגון. מערכת גומלין זו מושתתת על כמה עקרונות:

• התייחסות לאדם באופן הוליסטי תוך התבוננות על כלל מעגלי החיים שלו.25
• לגיטימציה ארגונית המדגישה כי התפתחות האנשים חשובה לארגון.
• יחסים הדדיים של בחירת האדם בארגון והארגון - באדם.
• בחירה אישית של האדם בתהליך ההתפתחות.
• זיהוי אזורים קריטיים לפיתוח אישי והנגשתם בזמן רלוונטי.26

ארגונים מתקדמים מבינים כי בהיותם חלק ממרחב החיים שבו פועלים אנשיהם, הם נדרשים לפתח אנשים לאו דווקא מתוך ראיית התועלת הארגונית והשגת מחויבות עובדים אלא מתוך חובה ערכית רחבה יותר - להתפתחות אנשיהם באופן כללי. נשאלת השאלה האם צה"ל, כארגון בעל ייעוד ומטרות מוגדרים וברורים, מוכן לעשות את כברת הדרך הנוספת כדי לפתח את אנשיו מתוך ראיית טובתם?

ראשית כתיבת מאמר זה בצוות גיבוש ידע משותף של כותבות מאמר זה עם רס"ן (מיל') דורון ברגר, בתפקידו כרמ"ד פיתוח ארגוני בממד"ה. אנו מבקשות להודות לתא"ל דן נוימן, אע"צ שרית אלפיה וסא"ל (מיל') הדס ייגר־זלינגר שסייעו בהערות מהותיות למאמר.

תוכנית בוחרים דרך